CS 벤치마킹 : 리츠칼튼 호텔의 고객 정보 체인 전략

리츠칼튼 호텔이 고객만족 경영의 모델이 되는 것은 미국 고객 만족 경영 부문 최고상인 말콤 볼드리지상을 받았기 때문만은 아니다. 리츠칼튼은 고객의 사소한 행동까지 관리해 고객의 감동을 자아내는 것으로 더 유명하다.

호텔 이용자는 자신도 모르는 사이에 많은 ‘흔적’을 호텔에 남기고 가는데 리츠는 이것을 놓치지 않는다. 예를 들어 객실 미니바에 손님이 좋아하는 상표의 생수가 없었다고 하자. 밖에 나가 사다 마시고 빈 병을 객실에 남겨 놓고 가면 이것을 발견한 청소계가 내선 번호로 전화한다. 다음에 다시 머물면 미니바에는 그 상표가 준비돼 있다.

미국 출장에 나선 고객이 샌프란시스코의 리츠칼튼 호텔에 묵게 됐다고 하자. 서양식 푹신한 베개가 싫어 프런트에 전화를 해 약간 딱딱한 베개를 갖다 달라고 했다.

이곳 용무를 마치고 다음 목적지인 뉴욕으로 이동해 그곳 리츠칼튼 호텔에 투숙했다면 그 고객은 상상도 하지 못했던 일을 발견할 것이다. 고객의 침대 위에는 딱딱한 베개가 놓여 있기 때문이다.

샌프란시스코의 종업원이 ‘게스트 프리퍼런스(고객의 기호) 핫라인’이라는 내선 번호에 전화를 해 고객이 좋아하는 베개를 등록해 놓았기 때문이다.

이처럼 리츠칼튼에는 고객 이름만 입력하면 고객 기호를 알게 해주는 공유 데이터베이스가 있다. 리츠를 단골 호텔로 삼는 사람들의 이유는 다양하다.

중후한 내장과 외장, 우아한 분위기의 객실, 고급 레스토랑 등. 그러나 이들이 리츠를 계속 이용하는 진정한 이유는 앞서 이야기 한 것처럼 세심한 배려 때문이다. 너무 사소한 일이어서 호텔 측 대응을 고객이 모르고 지나칠 수도 있다.

하지만 적어도 고객이 귀찮은 일을 덜 수 있게 하는 것이 리츠칼튼의 철저한 고객만족 경영이다. 리츠는 현재 약 50만 명 이상의 고객 프로필을 축적하고 있고 그 절반의 기호를 파악하고 있다.

리츠는 어떤 고객이든 세 번만 투숙하면 그 고객이 어떤 물건 혹은 서비스를 좋아하는지 파악할 수 있다고 자신한다.

리츠는 종업원 만족애도 높은 비중을 두고 있다. 이른바 ‘우리는 신사 숙녀에게 봉사하는 신사 숙녀’라고 자부한다. 리츠의 전 종업원은 카드를 항상 휴대한다. 그 표면에는 ‘3단계 서비스(Three Steps of Service)’라는 접객 3대 원칙이 있다. 또 그 이면에는 20여 항목으로 이뤄진 ‘리츠칼튼 베이식스’라는 명칭의 사원 신조가 기입되어 있다.

신사 숙녀를 표방하려면 그에 상응하는 자질과 행동을 해야 한다. 신사 숙녀에게는 자존심과 자립심, 책임감이 필수적이다.

리츠는 이 같은 원칙을 권한 위임을 통해 실천하고 있다.

리츠에서는 고객의 불만이나 요망을 가장 먼저 눈치 챈 사람이 본래 직무와 상관없이 문제 해결에 나서야 한다는 원칙이 있다.

객실에 음료를 배달하는 룸서비스 담당이라도 손님이 욕실 샤워기가 이상하다고 불평하면 책임지고 처리해야 한다.

전 종업원은 연간 120시간 가까이 연수를 받는다. 특히 새로운 호텔을 개장할 때는 슐츠 리츠칼튼 호텔 사장이 반드시 1주일 동안 강사를 맡을 정도로 직원 교육에 대해 남다르다. 각 호텔에서 매년 행하는 매니저 연수에도 사장이 핵심 강사 노릇을 한다.

“내가 사장인 슐츠입니다. 이 회사의 중요한 인물입니다. 하지만 이 점은 여러분도 마찬가지입니다. 실제로 고객 처지에서 보면 여러분이야말로 더 중요합니다. 여러분이 없으면 호텔은 돌아갈 수 없습니다.”

슐츠 사장은 신입 직원들에게 이렇게 자기소개를 한다.

업무 내용의 세부 소개보다 스스로 호텔의 주인공이라는 ‘신사 숙녀 정신’을 반복해 강조하는 것이 이 연수의 목적이다.

리츠칼튼 호텔은 최근 셀프디렉트(SD)팀제 도입으로 권한 위임이 대폭 이뤄졌다. 또 리츠는 각 호텔에 고객만족 개선 책임자를 두고 있다.

고객의 갖가지 클레임이나 때로는 명백한 억지에조차 대응하지 않으면 안 되는 호텔맨의 일은 스트레스와의 싸움이다.